对于集团性的项目更重要的是资料或者信息流转的效率

和一个朋友谈到了这个话题，也是这个集团项目的一点感慨。

小项目中需要考虑的是部门和部门之间的配合，而对于在同一个CLIENT下或者是不同CLIENT下用程序衔接的项目来说，如何保证不同工厂、公司之间的信息传递就显得更为重要，或者说更难。沟通和协调的成本极高。一个规定或制度不仅仅要考虑本部门，在中国这种文化背景下，要插手管别人的事情，恐怕带来的就不仅仅是利益上的冲突了，还有心理上的。

所以在项目中我总想避免这样的事情发生－－能在一个分公司处理完成的事情，尽量不要牵扯到其他分公司，即使是某些跨分公司的生产或者销售业务。尽量的将业务模式简单化。可这样做是否真的就很完美呢？

回过头来想想，这样的方法也的确只是种权宜的办法。集团内部的物料、财务、信息流转并没有完整的在系统中体现出来，这是种缺憾。要解决这个问题首先要解决的就是如何将信息集中。对于SAP系统来说，要将物料的维护这个最重要最关键的环节集中到一个部门上来，所有的信息和资料标准化。从物料的申请、建立以及维护的规定完全在一个入口中严格的执行。如果仍是各个公司单独维护自己的数据，其结果只能是－－失败。

一个最简单的例子就是：对于电容，有的部门按微法计算有的按皮法计算－－尽管是同样规格的东西，可计量的单位不一致时就很容易出问题。在实际的应用中还出现过这样一个例子：对于试产过程中的同一个机型，不同的分公司负责不同的部分，有的按公司内部统一给的项目编号来为这个产品的零件进行描述，如A5项目左外壳，但有的分公司却用这个产品的另一些属性来描述，AAA客户XXX产品XXX部件。当不同的公司在建料号时同样的物料就会产生不同的料号－－根本无从查起。

这就是数据的集中管制，在效率和精确中如何取得一个平衡？是SAP产品集团项目中需要重点考虑的一个问题。

深有同感，我们公司就是集团企业，现有5家公司，我现在负责一个分公司的，当然不是顾问，只是协助顾问进行ERP的上线，对于文章中提到的问题，在我们公司真切的发生过，我们处理的方法是将总公司的料号数据导入到分公司，分公司首先进行筛选，对于不确定的，和总公司进行确认，对于没有的进行补充，所以整个集团的料号、品名、规格都将达到统一

你说的太对了，我就有切身的感受，现在迷茫的很，以前走了这么多弯路，得罪了这么多人，好不容易将编码的出口统一到一个部门了，现在由于体制变化，人员流失，又不得不面对分散维护的尴尬局面，如何走这个路，很难抉择！